Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional

Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional - Halo sahabat Universitas Psikologi, kali ini pembahasan adalah berbagi materi tentang model kontingensi LPC Fiedler, nilai LPC, path goal theory, teori kepeimpinan situasional, dan tingkat kematangan bawahan, leadership substitute theory, model multihubungan, dan teori sumber daya kognitif.

Model Kontigensi LPC

Teori Least Preferred Co-worker (LPC) (Fiedler, 1964, 1967) menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efekttivitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut LPC Score (nilai rekan kerja yang paling tidak disukai).
Baca juga: Pengertian Delegasi dan Pemberdayaan
Kajian Fred Fiedler pertengahan tahun 1975 (dalam Bangun dan Anggoro, 2012) telah menjadi suatu teori yang memberikan kontribusi penting terhadap keilmuan manajemen dan kepemimpinan melalui kesimpulannya yang menyatakan bahwa efektivitas pemimpin dengan gaya yang berorientasi pada manusia (people orientation) atau berorientasi pada tugas (task/production orientation) bisa sangat tinggi jika sesuai dengan pengenalan pemimpin dilihat dari 3 (tiga) aspek:

1. Bagaimana kondisi hubungan pemimpin-bawahan?

Kondisi hubungan antara pemimpin dan anggota kelompok dapat dikategorikan ke dalam: baik atau buruk.

Hubungan antara pemimpin dan bawahan yang baikdicirikan oleh beberapa indicator seperti: suasana kerja yang harmonis, kekeluargaan, kehadiran dalam pertemuan atasan-bawahan; sedangkan hubungan yang kurang baik dicirikan dengan adanya pertentangan tertutup maupun terbuka yang mengarah pada situasi kerja yang tidak baik.

2. Apakah susunan tugas yang melibatkan bawahan terpola atau tidak?

Semakin tinggi pola struktur tugas menandakan bahwa tugas tersebut mempunyai petunjuk pelaksanaan (juklak) yang lebih jelas dan rinci bila dibandingkan dengan tugas yang rendah pula strukturnya. Artinya, tugas atau pekerjaan yang lebih rinci petunjuk pelaksanaannya memberi indikasi bahwa tugas tersebut lebih mudah dikerjakan daripada pekerjaan atau tugas yang belum terpola.

3. Bagaimana struktur kekuasaan dan apakah ada kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin?

Seorang atasan diindikasikan memiliki kekuasaan yang kuat bila si pemimpin memiliki kemampuan memengaruhi dengan baik yang bersumber dari legalitas posisi yang dimilikinya. Penemuan ini menjadi penting karena adanya unsur kekuasaan akan sangat berdekatan dengan struktur dan praktik manajemen dalam organisasi tersebut.

Dengan kemampuan identifikasi ketiga aspek tersebut, diharapkanb seorang pemimpin dapat memilih pendekatan yang efektif dalam memimpin, apakah dengan orientasi tugas atau orientasi pada manusia.
Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional
image source: www(dot)seanhopwood(dot)com

Nilai LPC Pemimpin

Nilai LPC ditentukan dengan meminta seorang pemimpin untuk memikirkan semua rekan kerja di masa lalu maupun saat ini, memilih siapa yang paling sulit bekerja sama dengan pemimpin, dan memberikan peringkat orang ini pada seperangkat skala bipolar (contoh, bersahabat-tidak bersahabat, kooperatif-tidak kooperatif, efisien-tidak efisien). Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat bipolar ini. Seorang pemimpin yang kritis dalam memberikan peringkat rekan kerja yang paling tidak disukai akan memperileh nilai LPC yang rendah, sedangkan seorang pemimpin yang toleran akan mendapatkan nilai LPC yang tinggi.

Interpretasi dari nilai LPC telah berubah beberapa kali dalam tahun-tahun belakangan. Menurut interpretasi terbaru dari Fiedller (1978), nilai LPC menunjukkan hierarki motif seorang pemmimpin. Seorang pemimpin yang LPC-nya tinggi terutama termotivasi untuk memiliki hubungan antarpribadi yang dekat dengan orang lain, termasuk bawahan, dan ia akan bertindak dengan cara yag suportif dan peduli. Pemimpin dengan nilai LPC rendah biasanya termotivasi oleh keberhasilan sasaran tugas dan mengutamakan perilaku yang berorientasi tugas khususnya pada waktu timbul permasalahan tugas.

Variabel Situasional

Hubungan antara nilai LPC pemimpin dengan efektivitas bergantung pada sebuah variable situasional yang disebut situational favorability, yang didefinisikan sebagai suatu jarak dimana situasi memberikan seorang pemimpin suatu kendali atas bawahannya. Tiga aspek situasi tersebut adalah:

1. Hubungan Pemimpin-Anggota

Batasan dimana pemimpin memiliki dukungan dan kesetiaan dari para bawahan, dan hubungan dengan para bawahan bersahabat dan kooperatif.

2. Kekuasaan Posisi

Batasan di mana pemimpin memiliki kewenangan untuk mengevaluasi kinerja bawahan dan memberikan penghargaan dan hukuman.

3. Struktur Tugas

Batasan di mana terdapat standar prosedur operasi untuk menyelesaikan tugas, sebuah gambaran rinci dari produk atau jasa yang telah jadi, dan indikator objektif mengenai seberapa baiknya tugas itu dilaksanakan.

Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional

Path-Goal Theory

Evans (1970), House (1971) merumuskan suatu teroi yang mengelaborasikan versi yang mencakup variabel situasional. Menurut House (1971, p.234), “Fungsi motivasional pemimpin terdiri dari pembayaran pribadi yang semakin meningkat bagi para bawahan atas pencapaian sasaran kerja dan membuat jalur untuk pembayaran ini menjadi lebih mudah dijalani dengan menjernihkannya, dengan mengurangi hambatan jalan dan lubang, dan sambil berjalan juga meningkatkan kesempatan untuk kepuasan pribadi.” Menurut House dan Dessler (1974, p.13) “Perilaku pemimpin akan dipandang dapat diterima oleh bawahan hingga batas di mana para bawahan melihat perilaku demikian sebagai sumber kepuasan segera atau sebagai instrumen untuk kepuasan mendatang.”

Satu teori yang digunakan bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dan upaya bawahannya adalah Teori Harapan. (Georgopolous, Mahoney & Jones, 1957; Vroom, 1964). Teori harapan menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah proses pilihan rasional di mana seseorang memutuskan seberapa banyak upaya yang akan diberikan bagi pekerjaan pada suatu waktu tertentu. Dalam memilih antara upaya maksimal dan upaya minimal (atau menengah), seseorang mempertimbangkakn kemungkinan bahwa suatu tingkat upaya tertentu akan mengarah kepada penyelesaian tugas dengan berhasil dan kemungkinan bahwa penyelesaian tugas akan memberikan hasil yang diinginkan (kenaikan gaji, pengakuan, promosi, rasa keberhasilan) sambil menghindari hasil yang tidak diinginkan (pemberhentian, kecelakaan, teguran, penolakan oleh rekan kerja, tekanan berlebihan). Keuntungan yang dirasakan dari sebuah hasil disebut “harapan” (expectancy), dan keinginan dari sebuah hasil disebut “valensi”nya (valence).

Teori ini menggabungkan aspek penting dari kepemimpinan transformasional dan karismatik.

Variabel Situasional

Menurut path-goal theory, pengaruh dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan bergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik bawahan. Variable ini menentukan:
  • Potensi meningkatkanya motivasi bawahan dan cara di mana pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan motivasi. 
  • Pilihan bawahan akan sebuah pola perilaku kepemimpinan tertentu, yang mempengaruhi dampak dari pemimpin terhadap kepuasan bawahan. 

Teori Kepemimpinan Situasional

Hersey dan Blanchad (1977) mengusulkan suatu teori kontingensi yang menyebutkan tipe perilaku kepemimpinan untuk tingkat kematangan yang berbeda dari bawahan dalam hubungannya dengan pekerjaan. Bawahan yang sangat matang, memiliki kemampuan dan kepercayaan diri dalam menyelesaikan tugas, namun bawahan dengan kematangan rendah, memiliki kemampuan dan kepercayaan diri yang rendah pula.

Menurut teori, tingkat kematangan bawahan tersebut menentukan kadar orientasi tugas dan hubungan pada pemimpin. Empat peringkat kematangan (kuadran M1 sampai M4) dibedakan, meskipun mereka sebenarnya merupakan segmen kontinum dari tidak matang sampai sangat matang.

Tabel 11. Empat Peringakat Kematangan Bawahan dan Hubungannya dengan Peran Pemimpin
KuadranTingkat kematanganPeran Pemimpin:
M1Rendah• Menggunakan perilaku orientasi tugas
• Directive
M2-M3Sedang• Menggunakan kombinasi perilaku orientasi tugas dan hubungan
• Bersikap mendukung, konsultasi dengan bawahan, menyediakan pujian dan perhatian
M4Tinggi• Menggunakan baik perilaku orientasi tugas dan hubungan yang rendah (karena bawahan ini memiliki kemampuan keja tanpa banyak arahan dan pengawasan oleh pemimpin, dan memiliki kepercayaan diri tanpa dukungan pemimpin)
Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional

Bangun dan Anggoro (2012) mengemukakan kajian mengenai kepemimpinan mengalami kemajuan ketika kajian kepemimpinan situasional yang menyatakan bahwa efektifitas pemimpin sangat dipengaruhi oleh situasi yang dihadapinya. Misalnya, salah satu diantaranya adalah dengan memperhatikan salah satu variabel mengenai tingkat kematangan dan kesiapan bawahan; dari segi kematangan dan kesiapan bawahan, sebenarnya tingkat kematangan bawahan dapat diklasifikasikan melalui matriks pada gambar berikut.

Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional

Gambar 12: Matriks Tingkat Kematangan Bawahan

Gambar di atas menunkukkan bahwa ada pelbagai tipikan bawahan dengan mempertimbangkan tingkat kesiapan mental dan kemauan bawahan dan kemampuan dalam melaksanakan tugas. Tipikal anggota kelompok atau karyawan dapat dihasilkan sebagai berikut:

R1: Bawahan yang pada hakikatnya tidak atau belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam bekerja dan sekaligus memiliki keengganan dalam melaksanakan tugas

R2: Bawahan yang memiliki kemauan untuk menjalankan tugas, meskipun belum memiliiki kemampuan atau keterampilanm dalam melaksanakan tugas

R3: Bawahan yang telah memiliki kemampuan dan keterampilan yang diperlukan dalam menjalankan tugas, akan tetapi karena beberapa alas an tidak mau menjalaskan tugas.

R4: Bawahan yang memiliki kemauan dan kemampuan dalam menjalankan tugas, Pada umumnya, pemimpin akan sanga beruntung mempunyai bawahan pada tipe ini.

Leadership Subtitue Theory

Kerr dan Jermier (1978) mengembangkan sebuah model untuk mengidentifikasi aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan pemimpin formal lainnya.

Variabel situasional:

1. Pengganti (substitute)

Meliputi suatu karakteristik dari bawahan, tugas, atau organisasi yang memastikan bawahan akan memahami peran mereka dengan jelas, mengetahui caranya melakukan pekerjaan, termotivasi dan puas dengan pekerjaan mereka.

2. Neutralizer

merupakan karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin untuk bertindak dalam sebuah cara tertentu atau yang meniadakan pengaruh dari tindakan pemimpin itu. Kerr dan Jermier juga mengidentifikasi kepemimpinan suportif (sama dengan consideration), dan instrumental (sama dengan initiating structure).

Tabel 12. Leadership Substitute Theory
Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional

Multiple Linkage Model

Yukl (1981, 1989) mengembangkan Multiple Linkage Model (model multi-hubungan) yang meliputi empat jenis variable:
  • Perilaku manajerial
  • Variabel perantara
  • Variabel kriteria
  • Variable situasional

Variabel Perantara (Intervening Variable)

Untuk memahami bagaimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi kinerja dari sebuah sub-unit kelompok atau organisasi, penting untuk menguji variable perantara yang menentukan kinerja kelompok.

Variabel-variabel perantara itu adalah:

1. Komitmen Tugas

Yaitu batasan di mana para anggota unit berjuang untuk mencapai tingkatan kinerja yang tinggi dan memperlihatkan derajat komitmen pribadi yang tinggi kepada sasaran tugas unit.

2. Kemampuan dan Kejelasan Peran

Yaitu batasan di mana para anggota unit memahami tanggung jawab pekerjaan mereka sendiri, mengetahui apa yang harus dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk melakukannya.

3. Organisasi Pekerjaan

Yaitu batasan di mana strategi kinerja yang efektif digunakan untuk mencapai sasaran tugas dan pekerjaan itu diatur untuk memastikan penggunaan personalia, peralatan, dan fasilitas secara efisien.

4. Kerja Sama dan Kepercayaan Timbal Balik.

Yaitu batasan di mana anggota kelompok saling mempercayai, berbagi informasi dan ide, saling membantu, dan dikenali oleh unit kerja.

5. Sumber Daya dan Dukungan

Batasan di mana kelompok memiliki dana anggaran, peralatan, perangkat, persediaan, personel, dan fasilitas yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, dan informasi dan bantuan yang diperlukan dari unit lainnya.

6. Koordinasi Eksternal

Yaitu batasan di mana aktivitas unit kerja disinkronisasikan dengan aktivitas yang saling bergantung di bagian lain dari organisasi dan organisasi lain (seperti pemasok, klien, rekanan, dan sebagainya).

Variabel perantara ini saling berinteraksi untuk menentukan efektivitas sebuah kelompok atau sub-unit organisasi. Kekurangan yang nyata pada satu variabel perantara dapat mengurangi efektivitas kelompok, meskipun variabel perantara lainnya tidak bermasalah. Semakin besar relative importance (RII) akan suatu variabel perantara, semakin performa kelompok akan berkurang karena defisiensi variabel ini. Relative importance (RII) dari variabel perantara ini bergantung dari tipe unit kerja dan aspek situasi lain.

Teori Sumber Daya Kognitif

Teori ini menguji kondisi di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman berhubungan dengan kinerja kelompok. Bahwa kinerja kelompok seorang pemimpin ditentukan oleh sebuah interaksi rumit antara dua ciri pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), suatu tipe perilaku pemimpin (direktif), dan dua apek situas kepemimpinan (tekanan antarpribadi dan sifat tugas kelompok).
Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional

Tekanan social bagi pemimpin ini dapat disebabkan oleh:
  • Konflik peran dari seorang atasan atau menuntut suatu pekerjaan tanpa memberikan sumber daya dan dukungan yang diperlukan. 
  • Krisis kerja dan konflik serius dengan bawahan. 

Kesimpulan Penelitian:

Para pemimpin yang amat cerdas terkadang membuat keputusan yang buruk saat berada di bawah tekanan, karena tekanan yang tinggi, membuat aspek kognitif terganggu dan tidak mampu berfokus pada tugas. Di bawah tekanan yang rendah, kecerdasan yang tinggi memang mampu menghasilkan rencana dan kepustusan yang baik, karena kemampuan intelektual tersebut membuatnya mampu menganalisis masalah dan menemukan solusi yang baik. Namun, di bawah tekanan yang tinggi, kecerdasaan pemimpin tidak dapat diterapkan.

Aspek pengalaman, berhubungan secara positif dengan kualitas keputusan di bawah tekanan antarpribadi yang tinggi, namun tidak berhubungan dengan kualitas keputusan di bawaha tekanan yang rendah.

Sama seperti penelitian yang lainnya, kesimpulan-kesimpulan ini masih memerlukan banyak uji validitas dan reliabilitasnya.

Sekian artikel Universitas Psikologi tentang Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional. Semoga bermanfaat.

Berlangganan artikel terbaru via email:

0 Response to "Model Kontigensi LPC dan Kepemimpinan Situasional"

Posting Komentar

Iklan Atas Artikel

Iklan Tengah Artikel 1

Iklan Tengah Artikel 2

Iklan Bawah Artikel